娃哈哈2014年收入大降7%成近年最差1年 发展遇到天花板

2014-12-13 yipu.com.cn易铺网 编辑: 字号:

[导语] 日前,娃哈哈举行一年一度的2015年销售工作会议。宗庆后对经销商们坦承2014年是近几年来销售业绩最差的一年,整体销售额下降7%。...

  在经历了2012年业绩首次下滑尴尬后,娃哈哈又陷入了更坏时光。此前一路跌跌撞撞,娃哈哈集团董事长宗庆后从一个推车小贩跃居首富位置,曾让部分同行们望尘莫及。风水轮流转,再大的帝国也有锋芒锐减的时候。

  日前,娃哈哈举行一年一度的2015年销售工作会议。宗庆后对经销商们坦承2014年是近几年来销售业绩最差的一年,整体销售额下降7%。“在业界心中,娃哈哈还是饮料第一,不过宗庆后事业心很重,只允许公司业绩正增长,其实只是娃哈哈事业发展遇到了天花板而已。”曾经担任娃哈哈广告部策划总监的营销专家肖竹青对《华夏时报》记者如是说。

  千亿目标落空

  曾记得2012年全国两会期间,宗庆后作为两会代表在北京召开的发布会上对记者的质疑,自信满满地回应“如果主业疲软,我就不是首富了。”可是如今事隔两年后,在真凭实据面前,宗庆后也不得不坦言相待。

  在2015年公司销售会议上,有媒体报道称,宗庆后公开表示,2014年度是近几年娃哈哈整体销售最差的一年,整体销售额不但没有增长,反而有所下滑,下滑幅度在7%左右。然而,对于具体的营销数据等其他采访需求截至记者发稿前,娃哈哈方面并未给予回复。

  一路高歌猛进过后,由于长时间内未能再次推具有竞争力的新品,最终导致2012年成为多年来首次业绩负增长的一年。此后,娃哈哈开始试图寻求多元化的途径以缓解主业发展瓶颈期,当年,宗庆后还将2013年和2014年的营收目标分别定为800亿元和1000亿元。

  不过,宗庆后的愿望没能最终落成,2013年公司营业额只完成了782.8亿元,同时,按照此次会议公开的数据计算,2014年销售营业额应该在728亿元左右,和当时许下的千亿目标相差甚远。

  面对业绩低迷的一年,娃哈哈对外做出“检讨”,认为造成此番业绩下滑的主要原因包括公司运营成本上涨,产品价格却涨不上去,价差不够层级分配;娃哈哈业务人员要求多地经销商全品项销售,降低了经销商的有效销售能力,致使其精力分散,从而影响了市场主流产品的形成与销售;公司业务人员和经销商共同开辟了很多终端,不可避免地造成相互压价现象,价格体系混乱等方面。

  “娃哈哈擅长渠道运作,传统压库与套牢战略至今未变,但是当今的市场环境与竞争态势已经改变了。”肖竹青说。

  多元化迷航

  “说好听点就是整个集团之长,说难听点就是‘土皇帝’,公司内部高管和员工都是敢怒不敢言。”一位接近娃哈哈不愿具名的内部人士说。

  熟悉娃哈哈的人都知道,宗庆后一直以来做任何事都是亲力亲为,既强势又敬业。肖竹青透露,宗庆后对生活要求很俭朴,对公司则很严格,要求必须正增长,甚至会通过地区的人均消费,来考核大区经理的业绩。也正因为这样的性格,导致宗庆后对娃哈哈制定一些不合时宜的错误战略,但在内部却没有人敢做出反对。

  只有宗庆后的女儿宗馥莉在2013年8月接受媒体采访时直言道,娃哈哈已经到了一个“危险时期”,但对于父女间的分歧,宗庆后透露,毕竟她很早就出国留学,受外国文化的影响比较大,她不太了解中国国情,也不完全清楚国外的情况。

  据上述内部人士透露,目前,宗馥莉主要负责公司进出口业务和童装等事业,在娃哈哈内部和其他高管一样,并没有什么话语权。

  在接到本报记者电话采访时,宗馥莉办公室一位工作人员表示对集团的饮料业务不参与也不做出评价,而其他具体采访需求则需宗总(宗馥莉)出国回来再定。

  公开资料显示,目前娃哈哈仍以饮料业务为主,同时近几年来还将业务版图扩张至奶粉、印刷、零售、机械和奶牛养殖等新产业。而回顾历程,近来最为直接的失败案例也正是娃哈哈的多元化,虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高,但是增长空间减小,已遭遇发展瓶颈。这种情况下,娃哈哈亟须寻找新的增长点,这或许是娃哈哈多元化的初衷。

  曾经作为宗庆后贴身秘书现任浙江传媒学院教授罗建幸在接受《华夏时报》记者采访时也指出,娃哈哈的主业之外的多元化布局分散了管理层的过多精力。不是娃哈哈一家这样,目前整体市场环境不利。同时,影响娃哈哈业绩下滑的另外一个根本原因还在于最近一两年内产品一般都是快速推出、快速衰落,像营养快线这种主力产品则越来越少。

  对此,娃哈哈在该次会上也坦承,市场环境发生大变化。近几年,消费者有了消费能力,面对众多选择,更倾向于消费时尚、上档次的产品。因此,未来娃哈哈应该注重提高产品的附加值。对2015年的展望也涵盖了开发出真正差异化的产品,尤其是能够撑起销量的大单品的计划。

  联销体的利与弊

  和娃哈哈的焦虑相比,其经销商们更加“迷茫”。

  众所周知,能够帮助娃哈哈一路发展至今的一个重要秘诀就是其奉行的联销体模式。即在传统的按省——市——县层层批发的销售网络层级中增设特约经销商,分别有一级特约、二级特约。这些特约经销商必须提前将一部分钱打入娃哈哈账户,起到保证金作用。然后由娃哈哈发货,并按一定时间给保证金支付相当于银行的利息。

  这些措施虽然耗资不菲,但使经销商与娃哈哈的利益联系紧密。这些凝聚起来的经销商队伍帮助娃哈哈攻克一个个市场。

  而随着市场竞争越演越烈,联销体的模式给娃哈哈带来成功的同时也给经销商们带来一定压力。今年早期恒大在内蒙举办的千人经销商大会上,记者在随机采访的几位经销商中,就有多位是曾经的娃哈哈经销商而转奔山头。

  对于上述现象,宗庆后也在会上表示,娃哈哈的大经销商所占比例越来越少,因而要求销售人员开辟经销商的规模都要在500万元以上。其中,也不乏厂家部分销售经理腐败,为了一己私利,向经销商胡乱压库存,乱开客户,并有中饱私囊的现象。

  “当渠道越来越广泛,尤其是针对一二线城市的卖场和超市渠道,娃哈哈之前横扫对手的优势正在慢慢消失。”早年曾帮助娃哈哈开拓山东市场的罗建幸说。娃哈哈多年来,主要市场都集中于三四线城市和乡镇市场。但是,2008年之后,农村间公路交通变得便利、批发市场和代销店被便利店、小超市取代。伴随着燃油费用、人工成本和仓储成本的增加,娃哈哈整个联销体显得不再经济。

  

    (来自华夏时报)

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