躺在手术台上的北京万科:减员、优化组织内部管理结构(2)

2015-07-02 yipu.com.cn易铺网 编辑: 字号:

[导语] 组织架构大变样 减员只是手术的第一刀,要想赋予这个机体新的功能,组织结构的迭代更新已经不可避免。刘肖接任万科北京公司总经理之后,即组建了...

  组织架构大变样

  减员只是手术的第一刀,要想赋予这个机体新的功能,组织结构的迭代更新已经不可避免。刘肖接任万科北京公司总经理之后,即组建了两个“小组”负责公司的日常运营。这两个小组,事实上已经成为北京万科运行的行政和业务“中枢”。这一点,攸克君在此前的《V-LINK之外,刘肖的“三板斧”》一文中,已有简单涉及。

  刘肖到任之后设立的两个小组分别是“绩效提升小组”和“经营策略实施小组”。这两个小组,已经基本对万科北京公司的日常管理、运营和策略实施实现了全覆盖。在职能上,绩效提升小组和经营策略实施小组替代了原运营管理部的职能。万科北京公司原设有运营管理部,负责公司生产运营计划的制定、重大业务节点的实施和协调工作。“两个小组”设立后,运营管理部即被合并进财务部。

  相比于原运营管理部,“两个小组”的业务涵盖面更为广泛,不仅集中于实施层面,也包括战略的全局性工作方面。更重要的是,无论是组长还是组员,均为兼职,而非专职专岗,实际上是一种任务导向型的管理架构,这种机制设计,重要的目的在于减少层级,优化组织内部管理结构。

  与此同时,北京万科在大兴、房山、昌顺尝试设立事业部。更多的细节,在《V-LINK之外,刘肖的“三板斧”》中已有详述,在此不再赘述。

  更多的组织结构调整则出现在业务条线上。2014年底~2015年6月,万科北京公司增加了三个虚拟部门和多个岗位。增加的部门包括呼叫中心、自销团队和签约中心。其中自销团队的出现颠覆了北京万科过去5年以来的全盘代理销售制。自销团队负责拓客、建立自己的销售团队,从而将更重要的客户资源直接掌握在自己手中。

  此外,万科还新增了案场经理的岗位,同理于签约中心,这一岗位将主要承担与代理公司的对接工作,从而把营销经理从一些事务性的工作中解放出来。刘肖在邮件中,用一句话概括这种转变,即是“重构能力”,也就是不是因人设岗,而是因事设岗。

  “所以,减员不是简单的数量加减,而是结构性的调整,把人员用在更需要发挥效能和作用的岗位上,这也是整个万科对待人员规模的思路。”万科总部一位人士如是评价。

  半年成绩交卷

  在2015年1季度的一次内部会议上,刘肖向北京公司的管理层布置工作,要在4月召开一次完整的战略解码会,所有M序列的管理层人员必须参加讨论,这个会议上一项重要的议程,即是要对2015年的核心任务达成共识。这其中之一,即是销售任务。

  自刘肖到任北京公司后,北京万科即并未正式对外披露过2015年全年的业绩目标。这与集团的整体战略调整直接相关,在迈过2000亿元的门槛之后,从万科总裁郁亮开始即将转型作为2015年工作任务的核心。与此同时,“创造利润”也成为了万科最为重要的考核指标之一。

  刘肖在邮件披露了上半年北京万科利润上涨50%,万科总部人士透露,在目前万科内部的利润排名中,北京公司已经升至前几名的水平。

  在万科更为重要的一项考核指标——回款率上,刘肖在邮件中告知员工,上半年的回款率达到92%,为历史最高。郁亮曾在年初的时候敲打他属下的高管们“过去,我们拿到20%~30%的定金,我们的销售完成了,我们就奖励销售了,到最后大量的应收款没有收回来,那么,这个不算是价值增值创造”。

  实际上北京万科上半年完成销售业绩100亿元人民币,与2014年同期基本持平。但是,在结构方面有所变化,其中100亿元的销售额主要由商品住房贡献,而在2014年同期,商品住宅的贡献约为65亿元人民币,剩余部分为自住型商品房和购物中心整售。

  刘肖在邮件中没有详细说明利润提升50%的细节,攸克君观察,V-Link是刘肖新任首秀,随后社区教育(V-Learn)、社区交流(V-Club)、社区健康(V-Sports)等一系列项目的落地,预示着这将是北京万科未来的重要转型方向。从销售额上看,率先落地V-Link的西华府和长阳半岛,分别完成19.6亿元和19.2亿元,是对北京万科百亿贡献最大的两个项目。

  北京万科今年新成立的部门还有城市研究院,主要职能是分析市场政策和客户需求,其中重要成果就是绘制了一张北京客户地图。根据不同阶段客户的不同需求,对住宅项目的产品定位和性能提升开始发力,已推出的性能提升包括智能、收纳、厨卫、安警、除霾等九个体系。

  

    (来自攸克地产)

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